对于任何一家成功的企业来说，人才的招聘、培养和管理都是一门艺术，对于Gartner高德纳这样一个由销售人员和分析师面对用户输送“知识产品”和传递理念文化的公司，人才就更重要。
在IT圈内提起Gartner高德纳，应该说是无人不知的。这家成立于1979年的专业从事信息技术研究和分析的公司是很多企业CEO在IT建设上的智囊，也是IT公司制定策略时的军师，而对于企业高管和媒体来说，日常工作怎么少得了参考来自Gartner高德纳的数据呢。
对于Gartner高德纳所专注的信息技术领域，其实这是一个充满变数和挑战的市场。IT技术本来就拥有着变革和自我改造的基因，而互联网的摧枯拉朽又让虚拟和数字化侵入了实体世界。面对这样的趋势，Gartner高德纳的业务应该说是充满挑战的，因为市场变化太快、因为有太多看不清、也因为客户自己都难以明晰需求。但就是在这样的变革时代，Gartner高德纳却在稳步发展，这其中的秘诀是什么呢？
不久前ZD至顶网记者有幸采访到Gartner高德纳亚太区销售人力招聘总监Shaun Carroll以及Gartner高德纳研究公司销售管理副总裁Thomas P. Kinslow。对于任何一家成功的企业来说，人才的招聘、培养和管理都是一门艺术，对于Gartner高德纳这样一个由销售人员和分析师面对用户输送“知识产品”和传递理念文化的公司，人才就更重要。
图注：Gartner高德纳亚太区销售人力招聘总监Shaun Carroll
我们是一家专业销售公司在采访伊始，Shaun Carroll就非常明确地告诉记者：“从外部看Gartner高德纳，可能觉得我们是一家IT咨询、服务和研究的公司；但从内部往外看，我们觉得自己是一家专业的销售公司。”在这样定位之下，寻找市场上最优秀的销售人员对于Gartner高德纳来说至关重要，而对于Shaun Carroll的工作来说，销售招聘直接与公司的利润息息相关。
因为销售招聘的重要，可能很多人会自然而然认为想要应聘成为Gartner高德纳的销售会极其难。应该说，这个结论也对也不对。
在Shaun Carroll的介绍中，Gartner高德纳的用人标准更看重品质，第一就是文化适应性：你能不能在Gartner高德纳更好地与别人合作？能否在Gartner高德纳这样的文化氛围下释放你的潜力？对于Shaun Carroll来说，不管是给Gartner高德纳中国招人还是给Gartner高德纳美国招人，审视和评估人的标准是一样的。除此之外，性格、品格都是重要的考量因素。Shaun Carroll强调：“重要的是看人的潜质，而并非完美。” 对于Gartner高德纳来说，会把一个新人放在一个起始位置，通过培训和个人发展上投入大量精力，让这名新人开始加速跑，这样的步骤是有动力的、有发展空间的。正因为此，Shaun Carroll表示：“我们不太会招聘特别有经验的人、一上来就把他放在一个很高的位置上，因为我们更看重他将来的长线发展。”
Gartner高德纳于9月11日晚在其北京办公室举办了首届中国区职业分享开放日活动，向冒雨受邀前来的72位优秀潜在候选人介绍了Gartner高德纳中国区的业务与发展战略，同时来自Gartner高德纳的高管与现有员工还同大家现场互动，分享在Gartner高德纳工作的心得与体验。
Thomas P. Kinslow在职业分享开放日活动上做现场讲解
对此Thomas P. Kinslow补充：“虽然Gartner高德纳的销售人员主要是面向IT领域的销售，但是以往的IT销售经验不是必需的，如果一名销售人员有好的销售特质，非IT行业的人才我们也欢迎。”
销售人才在Gartner高德纳如何加速跑？从两位嘉宾的介绍中，记者了解到Gartner高德纳的选人标准有其独到之处，而一旦进入Gartner高德纳，公司会从培训、管理、激励等方面投入极大的资源和精力，因为Gartner高德纳信奉一点：被Gartner高德纳录用的人才，总有施展的空间。这在记者看来是特别难能可贵的，这源于Gartner高德纳对人才发自内心的赏识。
这里要提一个小细节了，据Thomas P. Kinslow介绍，在引入竞争机制方面，Gartner高德纳也会经常对销售人员的表现进行排名，只是Gartner高德纳从不会轻易淘汰末位的员工。提及原因时Thomas P. Kinslow解释：“选择一个人的时候，我们就相信他的潜力和潜质，与开除相比，我们更愿意用其他的激励措施，这在全球都是一样的作法。
Thomas P. Kinslow口中的激励措施在记者看来非常人性化，对此Shaun Carroll进行了详解：“我们是一家把员工奖励和认可放在首要任务的公司，在给销售团队制定目标的时候，初衷是让员工超额完成目标，目标设定的标准就是确保超额完成，而不是部分人完成。与此同时在兑现员工奖励时，绩效工资没有上限。”
而据记者了解，除了物质奖励之外，销售人员还有一个 “赢者圈 (Winner Circle)”俱乐部，每年旅游一次。而销售业绩进入全球前三百名的销售人员，会进入 “三百俱乐部(Club 300)”。
据Shaun Carroll介绍，中国团队的表现非常好，去年亚洲区销售人员进入“赢者圈”的人数占全球比例最高的，而中国团队有超过60%的销售人员进入了“赢者圈”；今年甚至中国区有新员工在入职几个月之内就进入了“赢者圈”。
在Shaun Carroll的描述下，“赢者圈”也揭开了神秘面纱。这是特别具有Gartner高德纳特色的一种奖励方式，每年新一季的“赢者圈”会在墙上张贴海报、宣传当年“赢者圈”去哪里旅游。从一位员工确定参加“赢者圈”之后，Gartner高德纳总部的HR会全程对这位员工进行关照，会寄来包括往返机票、酒店订单、旅行用品在内的包裹，会场堪称奥斯卡级别，大家都会盛装出席，而照片会张贴在办公室。更重要的是，这样的活动，每位员工都被允许携带一名家属。
应该说在Gartner高德纳，特别注重培养销售人员的荣誉感，提到这一点还有一个有意思的小细节。记者在Gartner高德纳中国办公室看到有一面大锣，而这面锣并非是一个摆设。据Thomas P. Kinslow介绍：“在美国每有一位销售签了新单，都会摇铃庆祝；我来到中国后建议中国团队也买一个铃，这边的人员觉得敲锣比摇铃更接地气，结果我一看大吃一惊，居然买了这么大一面锣。”
图注：这面位于Gartner高德纳北京办公室的锣，太有本地特色了。
培训时间越长 新签单时间越短在Gartner高德纳，人员流失率非常低，而Gartner高德纳的销售人员有非常清晰的编制增长计划，基本上六个月前就会把目标定好，一个清晰有效的人员增长计划也是华尔街考量一家公司健康成长的标准之一。
除了一系列激励、奖励措施之外，Gartner高德纳会投入巨大精力来对每一位员工进行培训。以中国团队为例，每一位进入公司的销售人员都会接受为期1个月的培训，其中两周在澳洲，两周在北京办公室，此外还会有后续的公司内部培训。基本上从招聘一名销售人员到这位员工签单，会花费三到四个月时间。
对此Thomas P. Kinslow补充：“以前每名销售人员的培训时间是两周，后来我们发现培训增多后，销售签第一笔订单的时间反而会缩短，所以我们在后来加大了培训。正因为在人才招聘上花费了很大精力，所以对于新人我们会很有耐心，给他很多的空间和时间让他成长。正因为其他公司知道我们培训新人花费了很多时间，所以他们特别愿意从我们公司挖人。”
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