经销商与厂家的最终发展目标是战略联盟。所谓战略联盟就是双方有共同的目标，向着同一个方向，有共同的行为，互相利用、互相帮助，完成目标任务。
经销商与厂家关系：交易型----合作伙伴型-----战略联盟型。也就是说，经销商与厂家的最终发展目标是战略联盟。所谓战略联盟就是双方有共同的目标，向着同一个方向，有共同的行为，互相利用、互相帮助，完成目标任务。
现实情况是大部分经销商的发展跟不上厂家的发展，从而使双方的关系还停留在合作伙伴层面上。厂家开始筹办一些培训班，经销商也自己参加一些培训班，以提高销售管理的水平，缩短双方的差距。
通过调查经销商与厂家，对目前培训的效果都不是很满意。
存在的问题
主要存在以下一些问题：
（1） “虚”
首次参加培训的人，肯定会对讲师对宏观环境的分析非常感兴趣，但每次参加培训都有这部分内容，到后来每个人都会讲这部分内容。试想对被培训者的作用与效果会怎样？大打折扣！
（2） “理”
有时候厂家利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销商进行面授机宜。教授、专家满口都是专业术语，听着听着，隐约可闻鼾声四起。厂家无赖，教授尴尬！会后经销商都会这么说：“讲得好，但是我们听不懂”。
（3） “枯”
一些企业或培训公司办培训，封闭、没有休息，讲师是一个语调、一个语速，没有案例、没有互动游戏。更有的是关在一个黑暗的小房子内，进行学习。
“培训像受刑！”这是经销商的真实呼声！
（4） “贵”
培训是时下热点经济之一，培训公司的泛滥是培训市场现实。
培训水平参次不齐，但培训收费却大同小意，像联合垄断抬价一样，一个标准通行。
一些经销商想请培训公司对自己销售人员的培训，但一听报价过万元，放弃。
调查显示：经销商对现在培训收费的承受范围，30人左右一个班，一天不超过1000元，最好在500---800元/天。
（5） “费”
调查中许多厂家反映：培训过后，只有一个感觉，浪费！效果差，不值得！许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透，经销商经常会向培训讲师提出：“能帮忙解决点儿实际问题吗？”，讲师往往是一笑而过：“可以，我们下一次再讲您刚才提出的问题。”
关于培训效果的评估是培训争议的永远话题。由于效果的不明显导致许多经销商对培训失去了信心；许多厂家对培训产生怀疑，但又不得不办的“黑圈”！
原因分析
造成这些问题的原因分析：
（1） 缺少分析
① 缺少对被培训者特点分析
被培训者是经销商。他们的特点是：
a、 群体知识水平相对较低； b、 时间紧、工作忙，很少学习；
c、 对未来的判断与把握能力相对弱一些；
d、 信息闭塞，对信息渴求； e、 管理经验相对较少； f、易急噪，有时缺乏自信……
② 缺少对被培训者需求及期望分析
经销商对培训有这样一些期望：
a、 想把生意做大，希望通过培训找到“灵丹妙药”；
b、 培训的内容通俗易懂；
c、 时间紧，希望在一天的时间里有所收获，至少能解决自己公司的一两个问题；
d、学技巧，借鉴成功经验……
这就要求培训者根据经销商特点与期望安排培训时间、培训形式，培训内容一定要与经销商交流、调查后确定。
（2） 定位不准
理论没有与实际结合！
我认为更恰当的定位是：帮助，帮助经销商解决经营过程中出现的问题。
对培训讲师而言：前者是主动的，后者是被动的。在培训过程中，讲师力争将个人知识灌输给经销商。经销商只有听得份儿，参与程度低。
对经销商而言：前者是被动的，后者是主动的。在培训过程中，经销商面对自己急须解决的问题，可思考、可交流，关注与参与程度非常高。
由于定位的不恰当，导致在培训形式、培训内容、培训过程中搀杂了培训者过多的主观意识，并没有引起被培训者的高度注意。
（3） 沟通不到位
沟通不到位主要表现在两个方面：一是培训意图的模糊不具体，二是培训内容的不恰当、不适用。
我见过一些公司的做法：人力资源主管接到营销经理的培训工作安排后，没有与营销经理经过详细交流，也没有征求部分经销商的意见，就与培训公司进行联系洽谈，培训公司马上传真一份培训内容调查表，人力资源主管在表中进行选择后回传给培训公司，培训公司同意，转入进行价格谈判，达成合作协议，进行培训。
分析：
a、 人力资源主管对营销经理的意图不清楚，与培训公司在这方面的沟通不到位；
b、 没有进行经销商调查，培训内容的安排不知是否恰当；
c、 培训公司没有提供稍微详细的内容提纲，厂家是不易判断出内容安排的适用性；
d、 对形式、案例、游戏没有进行谈判磋商，现场氛围没有预期判断；
（4） 缺乏创新
没有具体问题具体分析！
有些培训公司将以前举办培训的内容、形式，原封不动的从甲公司搬到乙公司，有些培训公司直接引用别人的幻灯片使用。我们知道每个公司有每个公司的特点，培训内容一定要符合厂家的实际情况，要能为厂家解决实际问题，同时还要进行创新，通过培训给厂家和经销商带来深深的思考和影响！
解决办法
那么如何办好经销商培训，我认为有以下几个方面：
（1） 调查
一个产品入市前，都要进行详细的市场调查与测试，办经销商培训也是如此。
在办培训前须对经销商关注问题、想了解什么、想解决什么进行充分的交流与调查。
如： a、我们在与经销商交流中发现，关于市场发展趋势等这样一些宏观问题，他们更愿意与企业营销老总进行交流，不必要参加培训，而对于管理业务员、激励业务员等方面的内容，愿意参加培训。
b.调查中发现他们对企业文化的理解甚少，所以办企业文化方面的培训，在形式与案例上要多做文章，理论要非常少。
c.我们在对经销商业务员培训中了解到，他们除了想掌握一些推销技巧外，还想了解经营产品在市场上的地位及竞争对手的详细情况……
（2） 根据特点、期望来设计内容
办经销商培训，培训内容的确定与安排尤为重要，只有切合实际的内容才能吸引他们。培训者或者厂家要将培训具体内容传递给经销商，与他们商讨内容的适用性。他们不会也不愿意浪费时间听培训者漫天过海地谈论一些听不懂的东西。
（3） 互动式的培训形式
① 培训者尽量不要使用专业术语，要使用通俗易懂的白话。
② 培训中要经常引用经销商身边的例子进行剖析讲解，尽量不要讲解国外的案例。
③ 培训中要经常鼓励经销商谈自己的想法、看法、感受，在交流中完成培训。
④ 用幻灯片、图表、示意图进行讲解。
（4） 节奏：一个一个问题解决
在经销商培训过程中，切忌“快”。
一快，就会出现“填鸭式”的培训，促使经销商患上“消化不良症”，回去之后易急噪，不知道方向。
节奏，就是一个一个问题进行讲解。在一个问题没有解决前，不要提及第二个问题。
经销商培训不在内容多，主要在适用对他们有帮助，适用最基本就是要让经销商理解透。所以办经销商培训要把握好节奏。
（5） 现场指导
经销商培训要多进行现场指导。一种方式进行现场模拟游戏，进行角色互换培训；一种方式是派业务经理或培训人员到经销商店面进行规范指导。第二种方式是经销商目前最希望的一种形式，这样不仅可以节省自己时间，而且更易解决问题。
现场指导可以帮助经销商解决更多的销售管理问题。如：进行货物陈列、店面管理、现场推销、库存管理指导，还可以进行管理销售人员、激励员工培训，简单一点说电脑知识培训，等等。
（6） 陪同培训
厂家的销售经理要同经销商一起参加培训，这一点在办经销商培训也很有必要。
一可以减少经销商与培训讲师之间的陌生感；
二可以对培训间的交流沟通起到衔接的作用；
三可以形成共识，为日后的销售工作顺利开展打下基础。
（7） 改进跟踪
帮助与指导还在于连续性与持久性，所以培训内容完成后，厂家要定期进行培训后业务改进跟踪。帮助经销商将培训内容彻底消化掉，并指导自己的销售管理。
（8） 时间控制
① 经销商培训每次最好不要超过2天，每个培训小节不要超过1小时。
② 尽量不要安排晚上的培训。
③ 案例剖析、互动沟通要占到培训时间的80%以上。
总之，要想办好经销商培训决非易事，因为经销商群体的特点与期望决定了经销商培训内容的适用性和培训形式的新异性，从而增强了办经销商培训的工作难度。“客户是上帝”的信条指引着厂家、培训公司要提供最好、最满意、最有用的服务给目标消费群。厂家和培训公司有义务按经销商需求帮助经销商成长、进步，因为赚了人家的钱！(作者：徐国刚)
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