IT企业难管是每个从业管理者都深有感触的，究其原因IT企业管理与普通企业管理有着以下几点明显的特殊之处。
多年就职于IT企业，从事软件开发、项目管理、产品规划、社区运营。从一名程序员高手逐渐成长为企业高管，常年与这些高智商高学历的同事打交道，摸索了一些管理经验，也照搬了许多国外管理经验，近些年随着国学热，又将一些似懂非懂的古典哲学引入企业。虽然从业多年经营上也算小有规模，但是论及IT企业的管理，真是喜少忧多。
IT企业难管是每个从业管理者都深有感触的，究其原因IT企业管理与普通企业管理有着以下几点明显的特殊之处：
1.IT企业员工构成的特殊性
IT企业高学历高智商员工占全员比例明显高于生产制造业，大学本科毕业几乎占所有一线部门90%以上，网络公司、软件研发为主的公司，年轻知识分子又占据绝大部分。
2.IT企业产品形态的特殊性
IT企业生产出来的产品多以软件形式呈现，其物质形态所能衡量的部分少之又少，产品的产量、质量更依赖于生产者的精神状态。出工不出力、工作拖沓在实际生产过程中较物质生产部门更为突出，开发一再延期，质量却检测不过关，上市产品BUG层出不穷，有些貌似小问题的东西，在系统运作过程中却产生无穷后患，给用户给企业带来巨大损失。
3.IT企业员工自身觉悟的特殊性
文人相轻，自古以来是高智商高学历人群难以相互合作的羁绊，项目伊始，讨论设计阶段就常常打得面红耳赤，甚至相互攻讦，以致项目后期阶段仍不能配合好，更谈不上团结。
别出心裁，IT产品的不确定性受制于开发成员自身的兴趣喜好，项目往往发散的时候多，收敛的时候少，以致工期一再延迟。
缺乏纪律自觉性，开发规范、设计规范一大堆，仍旧各执一词我行我素，导致工作衔接困难，岗位轮替性极差。
4.“驾机起义” 成为每个IT企业老板最头痛的问题
业务尖子往往也是企业的问题尖子，处理不好就会出现“驾机起义”另拉山头的险况。企业为了某个项目大力投入，遇到这类情况，处理好的也是成本大增、老板员工离心离德，处理不好的，企业一蹶不振，起义者即便成立了自己的公司，最终也落得自己反受其害。
5.员工的精神高需求与精神低收入的巨大落差
虽说改革开放经济建设为中心，越来越多的人看重物质利益，但是深入了解IT企业员工，其自身对职称、名气、称号等等标志其资历、水平、权威性的虚的东西反而更加看重。与企业老板物质刺激为主的管理形成巨大反差。在精神需求得不到满足的时候，员工自身归谬于物质奖励不足，导致跳槽问题一再发生，追其根本只是对方企业在挖墙脚的时候给予员工更多口头认可而已。
6.企业成长与员工成长不同步
先进的研发技术是员工刻苦攻坚的成果，企业同样付出巨大物质资源和时间投入，但是由于主要员工其环境与自身的种种原因，不能及时准确的做到培训到位，将先进的技术武装给每个涉案成员，导致个别员工掌握企业核心技术而不能产生规模效益，企业难以从中受益。
员工培训，企业领导也是前怕狼后怕虎，核心技术藏着掖着，外派培训人员反复筛选，所学内容更是避重就轻。结果是蠢蛋员工拿了证书一大堆躺着吃老本，尖子员工学不到干脆对着干，根本上形成不了生产力。
纵观国内外，中国人、俄罗斯人当中往往出编程高手，而像样的软件企业却出在美国、印度；一个复杂的高精尖的软件功能模块，中国人往往一两万行代码就能完成，印度人要写上几十万行甚至百万行，运行效率当然可想而知；与此相反，一个合格的软件产品，即便经历上百人月，也能最终成型于印度人手里，中国软件企业恐怕在经历这么大人员投入和时间投入过程中，往往落得人员流动大半项目原地踏步的情况啦。
学习过李凯诚政委的《领军之道》后，大有启发。我们原来摸爬滚打上下求索多年，原因出在没有适合的管理之道领军之道上，而这些思想方法又偏偏近的俯首皆是，真是啼笑皆非。
下面就本人这几天学习结合实际工作谈谈粗浅的感受与设想：
1、宗旨有了，关键在落地！
为客户着想，为客户服务——宗旨早就有了，如何落实到每个员工的日常工作、产品研发当中一直是无根之水无本之木。学了领军之道，宗旨落地也有了方法，关键是落实。
2、放开胆子讲政治，抓思想工作
在公司，政治是什么？就是围绕公司宗旨，坚定不移的抓服务促销售！公司内一切团体的利益都要服从公司这个唯一的宗旨，什么厚黑之道、职场生存统统要服从公司大的宗旨为前提，公司不发展，公司的客户就会流失，公司的成员更得不到好处。
抓思想工作，历来是我们的弱项，甚至是有意回避的问题。其实回想历次成功的项目经验，无不与涉案主官掌握员工思想动态，加之在压力下正确引导有着密切关系。
我觉得以后的各级管理工作会，增加员工思想动态汇总汇报，会上拿出专门时间做分析想办法解决都是必要的，应当常抓不懈。对于不善于做思想调查、思想引导的部门主管，酌情考虑配备相关人员。
3、配合进行组织建设，专项人员舍得投入
部门及部门以上设立政委岗位（暂定名称），除公司管理工作会议增加思想动态汇报分析外，对公司阶段性推广员工主题培训主题教育负责，对员工思想工作负责，形成部门季度思想评价，中心半年度思想评价，记入人力资源人员档案，为晋升考核提供依据。
同时，责成人力资源部门挖掘思想上追求上进的积极分子，培养思想骨干队伍，确实起到思想带头的作用。同时注意其中一定保持一定数量的业务骨干，不能搞成小报告成风的情况。
部门经理或者思想工作副手，应该经常性的找员工谈心，要做谈心前后的对比，要有记录，这些谈心的领导定期应该开经验交流会，总结经验教训，提高思想工作水平。
公司应该设立首席教导总官（CEO 呵呵 重名啦），组织各级思想工作成员，形成例会制度，形成备案制度。
4、挖掘培养优良作风，宣传典型人和事
抓优良作风的典型，大力宣传，逐渐形成企业员工羡慕先进争做先进的局面，对具有优良作风的人和事，在公司期刊、内部论坛宣传，大会小会上宣传。不怕平凡不怕不起眼，越是基层越是看似普通的岗位，越宣传，以期达到带动核心部门积极性的作用
研究设立多套精神奖励机制和专业带头人认定机制
5、着手整理挖掘企业自身的案例，形成不断补充不断完善的活的培训教材
围绕公司宗旨，就公司创立以来的案例进行收集整理，让部门经理、中心总监，直至高管都写案例分析评价，备案做公司员工培训教材，并适当考虑增补员工对案例的分析评价；形成制度，定期增补。
6、推进企业内部民主进程，增强员工归属感责任感
（还未考虑清楚在哪些方面开展哪些民主）
7、旗帜鲜明的做培训，做成自己企业的学校就更好了
员工培训除了业务培训，加大思想培训工作，随着企业发展案例的充实，增大思想教育工作培训的分量。
项目伊始，做项目动员，结合公司宗旨当前公司形式做
项目结束，不论成败，开会讨论，拿出经验教训留作案例备案
员工项目表现记入内部员工档案，为员工晋升提供依据
试验摸索性的组织员工做一些义工工作，不为企业为社会，培养员工奉献精神
以上是本人的一些设想，有些能够马上落实开始，有些还没有清晰的思路，有些干脆不知怎么办，但是，思想工作常抓不懈的思想已经渐入心中，但求此心长久坚持必得回报。
看似增加不少人力和时间，其实如果能够达到效果，省下来的人力时间又何止这点点啊！与其让员工自发的自由散漫浪费掉，不如组织起来充分利用掉这些时间。
思想骨干不能单纯找那些个人追求上进的，要有业务骨干要有说话以德服人的人加入进来，责成首席教育总官首先拿下这些人。
徐国刚，现任众博管理顾问总经理、智慧中国总经理、美国格里集团顾问 ，以哲学思维为基点，结合医生诊断思维模式总结企业管理顾问模式，通过20年管理经验及多层次实践，得出可持续、落地的研究成果。 研究成果：企业成长导航系统、生意运营导航系统、组织运营导航系统。 EMAIL：xuguogang@zbglgw.com
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