对拥有坚实基础，受过训练的人员和连续一致的决策制定计划的信心至关重要。
每个业务连续性经理都将意识到，世界卫生组织已将COVID-19爆发定为大流行病。组织应如何应对？Geary W. Sikich 说，第一步是验证您的计划…
既然世界卫生组织已经宣布大流行，这到底意味着什么？你应该担心吗？您的组织应该担心吗？所有团队成员都知道他们的职能，职责和任务是什么吗？是否有高级管理人员和董事会参与；他们有简报吗？您的供应链状况如何？“价值链”，产品/服务需求？您现在的风险状况如何？如果员工因学校停课，生病或因现役而被召回（针对军事和医护人员）而无法工作，您可以进行操作吗？您可以继续向员工付款吗？这些只是您的组织目前应解决的一些问题。
为了告知这些问题并确保您的大流行计划符合目的，请务必尽快验证您的计划。在此过程中，您需要进行一项练习，以强调您的计划，您的人员和您的接触点。为了获得视角，您必须进行持续超过半天的练习。我建议这项运动至少持续两周，并持续整个周末。听起来令人生畏；它不是。通过使用电子邮件提示和有限的会议，您可以很好地了解您的组织及其准备好应对长期大流行的压力。
避免六个常见错误
在执行计划时，我们通常会犯一些错误。这是我们需要避免的六个：
- 我们认为我们可以通过预测极端事件来进行管理。
- 我们坚信，研究过去将有助于我们管理未来。
- 我们不听关于不应该做什么的建议。
- 我们假设可以通过标准差来衡量风险。
- 我们不知道在数学上等价的东西在心理上不是这样。
- 我们被教导线性思维-解决问题。
让我们面对现实，预测极端事件是不可能的。我们可以全面猜测，但我们永远无法准确预测极端事件。极端事件的本质是罕见，具有高影响力和不可预测的。过去不是未来，而是过去！我们可以从过去中学到东西，但是这对现在和现在都没有帮助。谁会想到，自2010年以来中国将成为世界上最大的贸易伙伴，然后在2020年突然成为COVID-19的受害者？或者，当美国和世界其他地区有时间（从1月30日世卫组织宣布该暴发是国际关注的突发公共卫生事件）开始分析并开始逐步加强之时，全世界将被这种冠状病毒迷住了脚。准备。
我们不听取关于不应该做什么的建议。2010年，我写了自己的书《在大流行中保护您的业务》。很少有人关注这本书的重点。这是关于保护您的业务运营。相反，他们专注于口罩，达菲，雷伦扎和其他与业务无关的准备工作。现已做出的假设被证明是错误的，错误的，并且在许多情况下，从法律的角度来看，它们将承担重大的责任风险。当我们需要做的是意识到风险不是静态的时，我们试图衡量风险敞口；像冠状病毒一样，风险也经常变化（问问任何交易股票，商品，从事物流工作的人）。我们需要制定风险平价策略（见下文）并持续执行，同时关注非相关行业的指标。
当人类在心理，情感和许多情况下没有很多预见性地对事件做出反应时，我们倾向于依赖数学。这就是为什么会出现恐慌性购买，库存不必要的物品以及媒体引发恐惧的原因。我们被教导线性思维，不要将点连接在可见的范围之外。因此，我们最终遇到了“透明漏洞”，这些漏洞可能以意想不到的方式级联。
专注于实现风险平价
风险平价是资源与风险之间的平衡。您可以确定风险，然后平衡分配的资源以缓冲已实现（正在发生）的风险。这是针对您确定的所有风险而完成的，并且这是一个持续的资源分配过程，用于基于对风险发生的预期以及对风险实现的抵御风险的速度，影响和能力来缓冲风险。您将应用此方法，然后不断评估以确定需要转移哪些资源以应对风险。这可以是短期或长期的工作。要点是，实现风险平价是基于对风险实现评估的资源平衡。风险平价不是一成不变的，就像风险不是一成不变的一样。
当我说风险不是一成不变的时，我的意思是，当您识别风险并采取措施减轻该风险时，该风险就您的行为而改变。风险可能会增加或减少，但由于采取的措施而改变。本质上，您需要创建一种新的风险形式，您必须评估该行为以减轻原始风险。这可能变得非常复杂，因为其他人也将通过采取措施缓冲风险来改变风险状态。您的组织所运行的网络会对为应对风险而采取的行动做出反应（即，价值链-客户，供应商等），所有这些都在做出反应，这导致了非静态风险。
当前大流行情况的一个很好的例子是购买了10,000个口罩。您有不使用口罩的风险；为了社区的更大利益，政府将把它们带入“紧急领域”；这些和其他考虑因素会改变风险状况（非静态）。如上所述，购买口罩会带来新的风险。无论如何，您已经改变了风险，并且由于您的行为和/或网络内部和网络外部其他人的行为，风险已变为非静态。这使我们陷入不结盟风险，即不受非线性反应影响的风险。
我认为相对于关键风险指标（KRI），“相关性”是一个非常重要的词。您可以有一个详尽的列表，但是如果它们与组织及其运营无关，则它们对增强风险管理工作无济于事。就是说，对于潜在的“相关性”混淆，我们必须评估非线性和不透明性。
验证计划的方案
您需要能够验证计划，向参与者施加压力，适应已做出的决策并且不遵循传统步骤来开发和实施的方案。我将不列出创建和执行验证练习的步骤，而是列出一些可以开发为带有变体的模拟的潜在方案。与往常一样，目标是确保您的计划提供可行的结构，对人员进行充分的培训，并确保在面对瞬息万变的世界时所做的假设仍然成立。
单独或组合考虑以下内容，以创建参与者可以学习的现实场景。
- 业务中断问题
- 内部和外部沟通
- 供应商连续性保证
- 威胁，风险，危害问题
- 后果管理问题
- 高影响力的地点
- 运营问题
- 物流问题
- 基础设施问题
- 财务问题
- 相互依存和行动计划
- 缺勤率达到25％或更高
- 交叉培训问题
- 远程工作问题
- 需要基础设施支持以支持转为在家工作的劳动力
- 内部旅行限制问题
- 设施疏散，去污（加热，通风，空调系统，电子设备，自助餐厅，窗帘等）
- 关键功能所需的工作人员协议（不能远程工作）
- 带回家的雇员，尤其是生病的人（检疫等）
- 升级程序与政府程序兼容
- 待命人员问题
- 退出策略（您的组织有一个吗？）
- 联邦，州，地方政府的行动
- 缺勤
- 旅行限制
- 遇到限制
- 供应链影响
- 收入链影响（客户–收入来源）
- 恢复资金问题（无业务??中断保险）
- 金融市场问题
- 可持续发展问题
- 自然或技术灾难事件。
这些是需要考虑的几种情况。可以将更多添加到列表中。当然，您希望开发这些方案，因为它们适用于您的组织及其在不确定的胁迫期内维持其运营的能力。
现在是时候，不要耽搁
尽管仍无法预测COVID-19大流行的近期影响，但我们可以清楚地看到，社会，政府和企业的所有部门都会感受到长期影响。考虑到大流行病的多变，不确定性，后果（显而易见且尚未实现），对拥有坚实基础，受过训练的人员和连续一致的决策制定计划的信心至关重要。您不能允许自满进入组织。
您仍然有时间：锻炼计划和人员。
作者
Geary Sikich –企业家，顾问，作家和商业讲师
Geary Sikich是一位经验丰富的风险管理专业人员，他为私营和公共部门高管提供建议，以制定风险缓冲策略。有医学博士学位 在咨询和指导中，他的重点是人力资本：人们的想法，身份，需求和沟通方式。作为一名值得信赖的顾问，危机经理，高级主管和教育家，他在管理咨询领域拥有30多年的经验，他为全球客户带来了空前的价值。精通应变计划，风险管理，人力资源开发，战争博弈，以及竞争情报，问题分析，全球战略和透明漏洞的识别。他已经制定了4,000多个计划，并进行了4,500多次从桌面到全面集成练习的模拟。在完成犯罪学学士学位后，他开始了他在美军军官职业生涯。作为思想领袖，吉利利用其在吸引客户方面的技能以及LinkedIn，社交媒体和发布工具的优势，帮助高管进行决策分析，战略制定和风险缓冲。著名作家，他的书籍和文章可在Amazon，Barnes＆Noble和Internet上找到。Geary关于大流行性计划的书，“在大流行中保护您的业务：维护业务连续性的计划，工具和建议”可在亚马逊上找到。他的书籍和文章可在Amazon，Barnes＆Noble和Internet上找到。Geary关于大流行性计划的书，“在大流行中保护您的业务：维护业务连续性的计划，工具和建议”可在亚马逊上找到。他的书籍和文章可在Amazon，Barnes＆Noble和Internet上找到。Geary关于大流行性计划的书，“在大流行中保护您的业务：维护业务连续性的计划，工具和建议”可在亚马逊上找到。
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